智界与尚界将独立建网，华为鸿蒙智行广积粮“急”称王

为了拥有遥遥领先的产品力，目前已经有五家车企加入了鸿蒙智行，五界意味着五个品牌，这五个品牌还有不同的车型，越来越多的鸿蒙智行车型也需要更多的渠道去触达消费者，天天看余大嘴吆喝，消费者却看不到车，这是目前鸿蒙智行在渠道方面需要解决的问题。

6月12日，北汽集团召开享界专网招募大会，共吸引126家经销商参加，覆盖城市66个，一二三线城市占比超过90%。北汽集团方面称，年底前有望建成数十家享界专网用户中心。

同时，近日也有媒体报道称，智界、尚界品牌将建设独立销售渠道。5月中旬智界、尚界举办了专网经销商招商大会，目前仍在筛选经销商资质中，未来和AITO问界用户中心类似，智界、尚界将有单独销售各自车型的门店。

华为光环普世化后的必然选择

目前鸿蒙智行的产品都是在华为展厅里展示销售，随着界字辈品牌越来越多，销售顾问面临着一个现实困境：在仅能摆放2-3台车的有限空间内，如何同时展示尊界百万豪车的奢华与尚界亲民车型的性价比？

这种空间挤压已成为鸿蒙智行发展的物理瓶颈。随着五大品牌矩阵成形，共享销售渠道反而让品牌形象变得模糊不清——消费者只记住了“华为智选车”光环，却分不清各品牌的核心差异。

面对2025年百万销量目标，鸿蒙智行选择了一条激进的渠道革新之路。

首先就是智界、尚界已召开专网经销商大会，享界紧随其后，形成品牌专属渠道；其次是双轨制销售体系，保留体验中心（商超店）引流，重点建设独立用户中心（类4S店），实现销售-交付-售后闭环；最后是经销商策略调整，推行“快速进入经营”政策，降低装修标准，加速网络扩张。

这种变革并非简单的渠道拆分，目前鸿蒙智行门店销售的品牌也是五花八门，既有销售全品牌的“四界店”、缺尊界的“三界店”、缺问界的另类“三界店”、也有仅售双品牌的“二界店”。未来，这一复杂图谱将被清晰的单品牌用户中心取代。

当尊界需要水晶吊灯与香氛系统营造奢华感，而尚界需要人流量与高效转化率时，渠道共享反而成为品牌定位的枷锁。鸿蒙智行初期依靠华为背书实现快速崛起，但当产品矩阵覆盖15万-100万元全价格带时，品牌差异化成为必然选择。

这种区隔在销售数据上已显现必要性。2024年问界M7交付超19万辆稳居新势力冠军，而定位相近的智界仅售出5.8万辆，享界更不足8000辆。

当华为技术光环逐渐普世化，品牌个性成为突破同质化的关键武器。

同时华为的渠道革命也暗含对合作伙伴的妥协。在早期与赛力斯的成功合作后，华为试图以“鸿蒙智行2.0”模式强化控制权，让车企扮演代工厂角色。

但智界S7上市遇挫、享界销量不振，控制权和销量不能兼得，迫使华为转向渠道放权——奇瑞、上汽通过独立渠道建设重获营销自主权，这也是为了销量妥协。

渠道分网也是一把双刃剑

以目前330家用户中心计算，鸿蒙智行百万目标意味着单店年销需突破3000辆——这是传统4S店销量的2倍以上，这么多主机厂选择了华为，华为当然也要为这些车企负责，毕竟都是真金白银的投入。

鸿蒙智行目前的销售模式更倾向于直营店，店面装修与销售政策都是统一的，除了可以维护鸿蒙智行高端品牌的形象之外，还更利于鸿蒙智行直接管理，不过随着品牌越来越多，鸿蒙智行目前无法将所有品牌都兼顾，增加鸿蒙智行门店则需要大量投入，引入经销商渠道无疑是最高效最省钱，同时也能快速看到销量成绩的办法。

此前小鹏abg欧博为了扩大销量就选择了经销商加盟方式，但小鹏只有单一品牌，不存在内斗现象，华为的经销商渠道就需要根据不同品牌的定位来选择经销商，既要销量，又要保证品牌服务，显然华为选择经销商的顾虑就比较多。

“当前华为倾向于在现有经销商体系内拓展渠道”，一位同时经营问界和鸿蒙智行的经销商透露。

目前华为在abg欧博行业的的角色正经历颠覆者到整合者的蜕变，融合豪华经销商资源而非颠覆传统渠道。这种转变在经销商选择上尤为明显。

华为实施高端优先战略，重点吸纳原奔驰、宝马、奥迪经销商。其中行业巨头永达集团（中国经销商营收TOP2）已入驻鸿蒙智行网络。这些伙伴带来的不只是黄金地段店面，更是高端客群资源与资金周转能力，这些都是界字辈品牌需要的，可以更好帮这些品牌触达消费者，减轻鸿蒙智行的销售压力。

对于鸿蒙智行而言，随着搭载华为高阶智驾的车型越来越多，华为技术的稀缺性正在消散。当技术光环褪色，鸿蒙智行也是想让渠道体验成为新护城河。

鸿蒙智行体验中心承担着品牌接触点的使命，而用户中心则关系着用户全生命周期价值——渠道不再仅是卖车场所，更是生态入口。

不过当华为将渠道权下放，各品牌真正进入市场检验阶段——没有华为展厅庇护后，产品力将成为存活唯一标准。

同时当华为要求新店“无需复杂装修”时，服务质量与品牌调性能否保障？当商超体验中心仅作引流窗口，用户中心能否承接转化？这些都是未知数，也更考验华为对于多品牌的综合管理能力与统筹能力。

华为的产品力毋庸置疑，有目共睹，但如何将这些品牌的产品力发挥到极致，把产品力转换成真正的销量，这才是华为想看到的，当然也是那些加盟的车企希望看到的，毕竟与华为的合作对于某些车企而言已经是孤注一掷，最后的救命稻草了，所以这些界字辈选手只能赢不能输。

渠道分网只是表象，本质是华为从技术输出者向生态构建者的蜕变。余承东多次在内部强调：“华为不造车，但要让车企造好车、卖好车。” 未来华为与车企的合作是，华为提供技术底座与生态标准，车企深耕用户运营与市场渗透。

在年销百万辆的目标压力下，鸿蒙智行的分网策略如同在规模效应与品牌个性间走钢丝。每一步都需精准平衡，考虑到目前市面上含华量的车越来越多，遥遥领先逐渐成为了标配，这种渠道变革能不能为这些界字辈选手找到最佳的销量增长突破口，也要看消费者认不认可了。